Global Mobility organiseren: intern, uitbesteden of hybride?
Kies de inrichting van Global Mobility door twee dingen afzonderlijk te bekijken: het werk dat gedaan moet worden en de expertise die nodig is om dat goed te doen. Structureel werk kan een interne functie rechtvaardigen. Ontbrekende specialistische kennis kan om externe ondersteuning vragen. Beide kunnen binnen dezelfde organisatie spelen.
Het aantal internationale verplaatsingen helpt om de werklast in te schatten, maar zegt niet of je team de bijbehorende beslissingen kan nemen. Een ervaren intern team kan bij een specifiek project senior begeleiding nodig hebben. Een organisatie zonder eigen team kan juist behoefte hebben aan iemand die de hele functie verzorgt.
Een operating model beschrijft hoe je Global Mobility organiseert: wie richting geeft, het werk coördineert, specialistische expertise levert en beslissingen neemt. Die inrichting moet aansluiten op de behoeften, governance en cultuur van je organisatie.
Beoordeel werklast en expertise afzonderlijk
Begin met het werk dat je voor het komende jaar verwacht. Neem ook de doorlopende ondersteuning van medewerkers die al internationaal werken mee, evenals de afstemming met providers, het bijhouden van beleid, rapportages en wijzigingen in bestaande afspraken. Wie alleen nieuwe verhuizingen telt, laat deze activiteiten gemakkelijk buiten de capaciteitsplanning.
Kijk vervolgens hoe voorspelbaar dat werk is. Een structurele werklast kan een interne functie rechtvaardigen, fulltime of parttime. Tijdelijke pieken kunnen om extra capaciteit voor een afgebakende periode vragen. Bepalend zijn de benodigde tijd en deskundigheid voor het geheel aan werkzaamheden, niet een vast aantal internationale verplaatsingen per teamlid.
Beoordeel expertise apart. Iemand kan uitstekend uitzendingen coördineren en medewerkers ondersteunen, maar aanvullend advies nodig hebben bij een complex beloningsvraagstuk of de herziening van een policy. Senior leiderschap kan nodig zijn om Global Mobility te verbinden met talentprioriteiten, met het management een richting te bepalen of de bijdrage aan de organisatie te versterken.
Bepaal welke rol je nodig hebt voordat je iemand aanneemt. Dossiercoördinatie, specialistisch advies en strategisch leiderschap vragen om verschillende vaardigheden. Geef een interne medewerker een realistisch takenpakket en toegang tot expertise die daarbuiten valt.
Vergelijk de drie organisatievormen
Dit zijn drie hoofdvormen om de functie in te richten. Alleen het inschakelen van een externe belasting- of immigratiespecialist bepaalt nog niet welk model je hebt.
| Model | Hoe het werk is georganiseerd | Wanneer het kan passen | Wat aandacht vraagt |
|---|---|---|---|
| Intern | Een intern team geeft leiding aan de functie en organiseert het werk, met externe specialisten waar nodig. | Er is structureel werk en de organisatie kan de benodigde deskundigheid aantrekken of ontwikkelen. | Vervanging bij afwezigheid, toegang tot specialistische kennis en tijd voor verbetering naast de dagelijkse uitvoering. |
| Uitbesteed | Een externe partner verzorgt het grootste deel van of de volledige afgesproken functie, samen met interne betrokkenen en specialistische providers. | De organisatie heeft een goed werkende dienstverlening nodig, maar mist intern de expertise of capaciteit om die te leveren. | De opdracht, bevoegdheden, beschikbaarheid, interne goedkeuringen en toegang tot informatie moeten duidelijk zijn. |
| Hybride | Interne en externe teams verdelen de doorlopende verantwoordelijkheid voor afgebakende onderdelen van de functie. | Interne deskundigheid is waardevol, maar er blijft behoefte aan aanvullende capaciteit, expertise of leiderschap. | Iedere partij heeft een duidelijke rol nodig, met afspraken over overdracht en het oplossen van knelpunten tussen de partijen. |
Een hybride inrichting kan verschillende vormen hebben. Een intern team kan dossiers beheren terwijl een externe partner doorlopend senior leiderschap biedt. Een andere organisatie houdt de leiding intern en schakelt externe ondersteuning in voor afgesproken operationele werkzaamheden. De verdeling volgt uit wat de organisatie nodig heeft.
Twee organisaties kunnen heel andere ondersteuning nodig hebben
Bij een organisatie die wij ondersteunen, was geen eigen Global Mobility-afdeling aanwezig en ontbrak de benodigde expertise intern. Compliance was de aanleiding om ons in te schakelen. Inmiddels vervullen wij daar de Global Mobility-functie. De behoefte was om deskundigheid en uitvoering beschikbaar te maken die intern ontbraken.
Bij een andere organisatie bestond al een Global Mobility-team. Daar richtte ons werk zich op het opnieuw inrichten van de functie en het begeleiden van het bestaande team bij het doorvoeren van de veranderingen.
Deze geanonimiseerde voorbeelden laten zien waarom de uitgangssituatie ertoe doet. Bepaal eerst of je iemand nodig hebt die de functie verzorgt, een bestaand team versterkt of een gerichte verbetering realiseert. Kies daarna het model.
Specialistische expertise hoeft geen doorlopende samenwerking te betekenen
Het beoordelen van een policy, het ontwikkelen van nieuw beleid of het beantwoorden van een complexe vraag kan een afgebakende opdracht zijn. Organisaties van iedere omvang kunnen die expertise af en toe nodig hebben, terwijl zij hun eigen Global Mobility-functie blijven aansturen. Daarvoor is Expertise On Demand bedoeld.
Wees ook duidelijk over de implementatie. Als je team de kennis of capaciteit mist om advies in de praktijk te brengen, neem dan ondersteuning bij de uitvoering op in de opdracht. Spreek af wat wordt ingevoerd, wie ermee leert werken en wanneer de opdracht is afgerond.
Implementatie is een tijdelijke fase met een eindpunt en een overdracht. Beoordeel een eventuele behoefte aan doorlopende ondersteuning daarna afzonderlijk.
Wanneer meerdere onderdelen van de functie tegelijk moeten veranderen, kan een bredere herinrichting nodig zijn van beleid, verantwoordelijkheden, processen en relaties met providers. Bepaal wie die verandering leidt en wie daarna de nieuwe inrichting laat werken. Die verantwoordelijkheden kunnen bij verschillende mensen liggen.
Vergelijk de volledige kosten
Vergelijk de opties op basis van hetzelfde takenpakket. Een intern salaris en een extern tarief zijn maar een deel van het geheel.
Neem bij een intern model ook werving, opleiding, systemen en vervanging mee, evenals de specialistische diensten die het team daarnaast nodig blijft hebben. Neem bij een uitbesteed of hybride model de inrichting en overgang mee, de afgesproken vergoedingen, aanvullend werk buiten de opdracht en de interne tijd die nodig is om de samenwerking te ondersteunen.
Maak dat resterende interne werk zichtbaar. Informatie aanleveren, besluiten nemen, kosten toewijzen en vragen met de business oplossen kosten allemaal tijd. Als die activiteiten ontbreken in de vergelijking, kan een optie minder inzet lijken te vragen dan in de praktijk nodig is.
Maak ook onderscheid tussen de kosten van de Global Mobility-functie en de kosten van individuele uitzendingen. Die hangen samen, maar vragen om een aparte afweging. Veranderen wie een uitzending coördineert, verandert op zichzelf niets aan de beloning of het verhuispakket van de medewerker.
Spreek beslissingen en overdrachten vooraf af
Een kostenraming voor een uitzending opstellen, het budget goedkeuren en de kosten intern toewijzen zijn verschillende taken. Bepaal wie waarvoor verantwoordelijk is. Doe hetzelfde voor uitzonderingen op beleid, instructies aan providers en wijzigingen in afspraken met een medewerker.
Geef de persoon of partner die het werk organiseert een duidelijk mandaat. Leg vast welke beslissingen diegene kan nemen, waarvoor interne goedkeuring nodig is en bij wie een besluit buiten het mandaat moet worden voorgelegd. Betrek HR, Total Rewards, Finance, Payroll, Procurement en de business waar hun verantwoordelijkheden elkaar raken.
Toets vervolgens of het werk overdraagbaar is. Een collega of vervangende partner moet kunnen terugvinden wat de huidige situatie is, welk advies is gegeven, welke besluiten zijn genomen en wat de volgende actie is. Maak afspraken over toegang tot dossiers, vervanging bij afwezigheid en kennisoverdracht bij het einde van een samenwerking.
Duidelijke verantwoordelijkheid krijgt pas waarde als de volgende persoon ermee verder kan, zonder eerst het dossier te moeten reconstrueren.
Begin met een overzicht van het werk
Breng voordat je een model kiest de terugkerende werkzaamheden en verwachte projecten in kaart. Leg per activiteit vast:
- Welke expertise en capaciteit nodig zijn. Neem mee hoe vaak het werk voorkomt en of senior oordeelsvorming nodig is.
- Wie het werk doet. Benoem de interne rol of externe partner en regel vervanging.
- Wie kan beslissen. Maak duidelijk welke goedkeuringen en bevoegdheidsgrenzen gelden.
- Hoe het werk wordt overgedragen. Beschrijf welke informatie de volgende persoon nodig heeft en waar die wordt bewaard.
Gebruik wat er ontbreekt om je keuze te bepalen. Voor een afgebakende vraag kan een specialistische opdracht volstaan. Meerdere samenhangende knelpunten kunnen aanleiding zijn voor Global Mobility Transformation. Als de doorlopende verantwoordelijkheid deels of grotendeels buiten je team moet komen te liggen, kan Full & Hybrid Support daarop worden ingericht.
Het gekozen model moet je organisatie de deskundigheid en capaciteit bieden die nu nodig zijn, met duidelijke mogelijkheden om verantwoordelijkheden aan te passen als die behoefte verandert.
Bekijk je hoe Global Mobility binnen je organisatie is ingericht? Laten we kennismaken.
